沈振来，现任华硕电脑股份有限公司总裁兼CEO。1987年毕业于台湾大学，获电机工程硕士学位。在加入华硕之前，沈振来曾在个人电脑公司及科技专研机构任职，担任资深研发和管理人员达十年以上。从2002年起，沈振来先生负责协助建立及改善公司的内部流程。沈振来先生认为，“人”才是创新及科技的基础，他在员工的招募、培训及职业规划上，投入了大量的时间和精力，为将华硕的经营理念及企业文化深植于每个华硕员工的心中做出了重要贡献。
华硕拆分家各成新总裁如何应对
2007年6月 13日，华硕在中国召开了股东大会，主要围绕品牌与代工矛盾发生的激烈冲突进行讨论。这并不是第一起台湾IT企业的分家新闻。早在2000年，施振荣将宏碁分为新宏碁、纬创和明基之后，业界就有人猜测华硕也会走上拆分的道路，调研机构DigiTimes发布的全球笔记本电脑市场占有率排名报告称，华硕自有品牌在2006年第四季度的市场占有率升至4．1%，出货量增长达78%，排名第八，以微弱优势超过苹果，也仅以一个0．1%的差距落后于索尼。而苹果和索尼都是华硕代工的大客户。
保持平衡是首要问题
摆在沈振来面前的诸多难题是华硕拆分之后华硕自有品牌的代工问题，华硕独立代工厂的定单问题，以及如何协调品牌厂和代工厂之间的平衡。华硕品牌与代工业务量都很高，双方紧密相联的程度也很高，一旦分家，两者之间协调不好，就会间接形成华硕内部员工压力。所以，在和代工切割后，首先要保证华硕品牌拥有更大主宰力，这是公司运营的核心。而代工厂则重点放在广度、数量的增长上，华硕继续保持代工业务部从现有和潜在客户处接单，再转给由华硕百分百持股的代工子公司进行生产。既分离了功能，又统一了权益，尽量将双方产生矛盾的机会降到最低。这对于处事温和而又善于协调团队的沈振来应该不是难题。华硕希望品牌与制造拆分后，不只是做一个行销公司，而是靠掌握技术来满足消费者。所以，代工厂除了追求规模，还要配合客户在组织、策略上进行探索，这是未来在代工市场胜出的关键。
